Rapport trimestriel : Maintenir notre objectif dans des périodes turbulentes

L’imprévisibilité s’intensifie

Au T1 2025, les premières actions de la nouvelle administration des États-Unis ont eu des conséquences majeures pour Oikocredit et nos marchés, tout comme elles ont eu dans le monde entier pour les investisseurs, les marchés et les praticiens du développement. Le contexte mondial imprévisible est devenu plus instable à mesure que les annonces tarifaires de l’administration Trump et d’autres mesures, comme l’abolition de l’USAID, ont pris effet. Au milieu d’une telle incertitude, de nombreuses organisations partenaires, partenaires potentiels, membres et investisseurs hésitent légitimement quant à l’avenir.

L’amortissement du dollar américain par rapport à l’euro a affaibli la valeur du financement du développement de notre Coopérative. La majorité de notre portefeuille est libellée en dollars et en monnaies liées au dollar (principalement en Amérique latine et dans les Caraïbes). La dépréciation du dollar et la diminution des taux d’intérêt sur l’ensemble de notre portefeuille ont réduit nos revenus de portefeuille et étaient les principales raisons de la perte affichée pour ce trimestre.

Mise en œuvre de notre stratégie 2022-2026

Au T1, suite à notre révision stratégique à mi-parcours, nous avons publié une brochure de stratégie nouvelle brochure stratégique et avons présenté les résultats à nos parties prenantes. Bien que notre objectif principal de renforcer la résilience communautaire pour les personnes à faible revenu reste inchangé, nous adoptons quatre objectifs stratégiques spécifiques après révision :

• Ajuster le portefeuille pour mieux équilibrer l’impact, le risque et le rendement, réaliser une croissance modeste, et intégrer des solutions pour aborder et réduire l’impact climatique.
• Construire des partenariats percutants pour créer des solutions qui entraînent un changement significatif, génèrent des fonds supplémentaires ou réduisent le risque.
• Consolider et ensuite développer durablement le capital des membres et des investisseurs tout en élaborant des propositions visant le transfert de richesse et l’attraction de nouveaux investisseurs.
• Promouvoir l’investissement responsable grâce à des campagnes de levée de fonds et à des initiatives d’apprentissage mondiales sur les marchés cibles.

En tant que composante clé de la stratégie post-révision, nous avons lancé notre première campagne mondiale d’apprentissage pour la transformation et le plaidoyer, axée sur l’action climatique, avec nos associations de soutien. Nous déployons cette campagne de sensibilisation dans les pays européens où nous levons la plupart de notre capital.

Performance financière et développement de portefeuille

Les facteurs contextuels supplémentaires mentionnés ci-dessus, notamment la baisse des taux d’intérêt, ont inévitablement influencé notre portefeuille d’investissement à impact au cours du T1. Les crédits et les capitaux propres en cours ont été réduits à EUR 1 045,2 millions contre EUR 1 105,3 millions au T4 2024, les décaissements étaient inférieurs aux remboursements des partenaires et aux radiations de prêts, les effets de change ont également été pris en compte.

Le résultat net du trimestre était une perte de EUR 0,9 million, en raison de revenus d’intérêts inférieurs et des primes de couverture de change plus élevées. Le revenu total d’exploitation était de EUR 17,2 millions. Les revenus des capitaux propres ont contribué positivement de EUR 0,4 million au résultat net.

Le ratio des dépenses opérationnelles par rapport aux actifs totaux a légèrement augmenté ce trimestre à 4,1 % contre 4,0 % à la fin 2024, tandis que la liquidité a augmenté à 15,4 % contre 14,8 %, un niveau pleinement satisfaisant pour honorer les remboursements et effectuer de nouveaux décaissements. La valeur des actifs nets par participation a diminué légèrement à EUR 211,45 par rapport à EUR 211,74.

La qualité du portefeuille a montré une amélioration, le portefeuille à risque (mesuré par notre ratio PAR 90 représentant le pourcentage de prêts avec des paiements dépassant 90 jours de retard) diminuant – bien qu’encore au-dessus de notre seuil interne de 6 % – à 6,4 % contre 8,3 %. Ici, les deux principaux facteurs étaient la radiation de EUR 19 millions de prêts et notre surveillance supplémentaire et soutien aux partenaires en difficulté. La proportion de partenaires remboursant leurs prêts à temps est passée à 89,3 % contre 87,5 %.

Dans le portefeuille, notre investissement communautaire en partenariats stratégiques et projets dans l’éducation, l’eau et l’assainissement, le logement et les infrastructures communautaires a diminué à EUR 80,9 millions contre EUR 84,4 millions en raison des remboursements.

Le capital des membres et des investisseurs a été réduit à EUR 964,5 millions contre EUR 967,0 millions, les remboursements continuant d’excéder l’entrée de capitaux, globalement conforme à nos prévisions.

Le nombre de partenaires actifs a chuté à 472 contre 487 à la fin 2024. Le score moyen environnemental, social et de gouvernance (ESG) des partenaires avec de nouvelles approbations de prêts est passé à 72,3 % contre 72,2 % et est resté bien au-dessus de notre objectif de 65 %.

Au début du trimestre, le processus de médiation impliquant Oikocredit et trois ONG, soutenu par le Point de Contact National Néerlandais pour les lignes directrices de l’OCDE sur la conduite responsable en affaires, est arrivé à sa fin. Alors que ce dialogue sur le surendettement et les défis connexes dans le secteur de la microfinance du Cambodge se termine, nous restons engagés à soutenir les Cambodgiens aux faibles revenus dans l’amélioration de leurs vies.

Développements organisationnels

C’est l’année du 50e anniversaire d’Oikocredit, et nous avons marqué le début de cette étape majeure en lançant le nouveau branding et site web de notre Coopérative. Le logo mis à jour et la palette de couleurs honorent nos racines tout en incarnant l’énergie, la diversité et l’optimisme qui nous propulsent Et le nouveau site Web – conçu pour offrir une expérience en ligne fluide à chacun – réunit tout notre travail dans un espace numérique unifié qui remplace nos anciens 26 sites nationaux individuels.

Au T1, notre Conseil de surveillance a convenu d’une nouvelle structure de leadership pour la Coopérative, à mettre en œuvre au T2.

Menés par une équipe centrale de représentants des membres, nous avons poursuivi ce que nous appelons le processus d’identité coopérative. Ceci est une discussion ouverte sur l’avenir de notre Coopérative, sa gouvernance, son adhésion, sa mission et sa vision, ses racines oecumémique et ses activités commerciales.

Suite à l’établissement de notre premier centre de service aux partenaires régionaux en 2024, en Amérique latine, nous avons maintenant un second centre de service régionale opérationnel, en Afrique.

Au cours du trimestre, Arpita Pal Agrawal a été élue nouvelle présidente du Conseil de surveillance et Gaston Aussems vice-président. Cette transition de leadership suit la conclusion du deuxième et dernier mandat de Cheryl Jackson en tant que présidente, période pendant laquelle elle a beaucoup contribué au développement stratégique d’Oikocredit. Nous avons annoncé les changements le 1er avril et publié une interview avec notre ancienne présidente, Cheryl Jackson.

Perspectives d’avenir

Le travail d’Oikocredit est confronté à un haut degré d’incertitude. Nous intensifierons notre suivi régulier et l’analyse des marchés financiers et des impacts potentiels des développements extérieurs sur notre bilan et nos résultats, sur la performance de nos partenaires, ainsi que sur les personnes que nous servons – les clients de nos partenaires et leurs communautés. Cela nécessite une planification de scénarios impliquant une perspective optimiste, neutre et pessimiste, revue et ajustée mensuellement selon les événements.

Nous prévoyons que l’appétit des partenaires pour le crédit restera prudent dans un avenir proche. Mais les perspectives à long terme pour l’investissement à impact qui répond aux défis mondiaux clés tels que l’inégalité, le changement climatique et la perte de biodiversité restent positives. Nous visons à continuer de co-créer des solutions innovantes et durables et à prouver que le changement significatif est possible lorsque nous priorisons les personnes et les communautés.

Nous saluons et nous réjouissons de travailler avec notre nouvelle présidente et vice-présidente du Conseil de surveillance. De même, nous souhaitons la bienvenue à deux nouveaux membres du Comité exécutif au T2, et mettre en œuvre la nouvelle structure de direction de la Coopérative pour améliorer notre exécution de la stratégie.