Kwartaalverslag Q1 2025: Onze doelstellingen vasthouden in turbulente tijden.

Onvoorspelbaarheid neemt toe

In Q1 2025 hadden de vroege acties van de nieuwe Amerikaanse administratie grote gevolgen voor Oikocredit en onze markten, zoals ze wereldwijd hadden voor investeerders, markten en ontwikkelingswerkers. De onvoorspelbare mondiale context werd instabieler toen de Trump-administratie tariefaankondigingen en andere maatregelen, zoals de afschaffing van USAID, van kracht werden. Te midden van zoveel onzekerheid zijn veel partnerorganisaties, potentiële partners, leden, investeerders en potentiële investeerders begrijpelijkerwijs terughoudend over de toekomst.

De devaluatie van de Amerikaanse dollar tegenover de euro verzwakte de waarde van onze coöperatie’s ontwikkelingsfinancieringsportefeuille. Het grootste deel van onze portefeuille is genoteerd in dollars en dollar-gerelateerde valuta’s (vooral in Latijns-Amerika en het Caribisch gebied). De devaluatie van de dollar en dalende rentetarieven doorheen onze portefeuille verminderden ons portefeuille-inkomen en waren de belangrijkste redenen voor het verlies dat we in het kwartaal rapporteerden.

Implementatie van onze strategie 2022-2026

In Q1, volgdem we onze strategie evaluatie halverwege de termijn en publiceerden een nieuwe strategiebrochure en presenteerden de resultaten aan onze belanghebbenden. Hoewel ons overkoepelende doel van het bevorderen van gemeenschapsweerbaarheid voor mensen met een laag inkomen onveranderd blijft, omarmen we vier specifieke doelstellingen na beoordeling:

• Pas de portefeuille aan om de impact, het risico en de opbrengst beter in balans te brengen, realiseer bescheiden groei en implementeer oplossingen om klimaatimpact aan te pakken en te verminderen.
• Bouw betekenisvolle partnerschappen op om oplossingen te creëren die zinvolle verandering stimuleren, extra financiering genereren of risico verminderen.
• Consolideer en groei vervolgens duurzaam leden- en investeringskapitaal terwijl u proposities ontwikkelt gericht op vermogensoverdracht en het aantrekken van nieuwe investeerders.
• Bevorder verantwoord beleggen door middel van kapitaalwervingscampagnes en wereldwijde leerinitiatieven in doelmarkten.

Als een belangrijk onderdeel van de na review strategie, werkend met onze ondersteuningsverenigingen, lanceerden we onze eerste wereldwijde leer voor transformatie en pleitbezorgingscampagne, gericht op klimaatactie. We voeren deze bewustwordingscampagne uit in de landen van Europa waar we het grootste deel van ons kapitaal werven.

Financiële prestaties en portefeuille-ontwikkeling

De verder veranderende contextuele factoren die hierboven zijn genoemd, waaronder dalende rentetarieven, hebben onvermijdelijk invloed gehad op onze impact investeringsportefeuille tijdens Q1. Uitstaande krediet- en aandelencontracten daalden naar EUR 1.045,2 miljoen van EUR 1.105,3 miljoen in Q4 2024, met uitbetalingen lager dan de terugbetalingen van partners en leningafschrijvingen, en ook valutawissel effecten als een overweging.

Het resultaat voor het kwartaal was een verlies van EUR 0,9 miljoen, als gevolg van lagere rente-inkomsten en hogere kosten voor wisselkoers afdekking. Het totale bedrijfsinkomen was EUR 17,2 miljoen. Aandeleninkomsten droegen positief EUR 0,4 miljoen bij aan het nettoresultaat.

De verhouding tussen bedrijfskosten en totale activa steeg licht dit kwartaal tot 4,1% van 4,0% aan het einde van 2024, terwijl de liquiditeit toenam tot 15,4% van 14,8%, een volledig bevredigend niveau voor het honoreren van terugkopen en het doen van nieuwe uitbetalingen. De nettovermogenswaarde per deelname daalde marginaal tot EUR 211,45 van EUR 211,74.

De portefeuillekwaliteit liet verbetering zien, met een afnemend portfolio at risk (gemeten door onze PAR 90 ratio die het percentage van leningen met betalingen meer dan 90 dagen achterstallig vertegenwoordigt) – hoewel nog steeds boven onze interne drempel van 6% – tot 6,4% van 8,3%. Hier waren de twee belangrijkste factoren de afschrijving van EUR 19 miljoen aan leningen en onze extra monitoring en ondersteuning van partners in moeilijkheden. Het aandeel van partners dat leningen op tijd aflost steeg naar 89,3% van 87,5%.

Binnen de portefeuille verminderde ons gemeenschapsgericht investeren in strategische partnerschappen en projecten in onderwijs, water en sanitatie, huisvesting en gemeenschapsinfrastructuur tot EUR 80,9 miljoen van EUR 84,4 miljoen wegens terugbetalingen.

Leden- en investeerderskapitaal daalden naar EUR 964,5 miljoen van EUR 967,0 miljoen, aangezien terugkopen de kapitaalinstroom bleven overtreffen, grotendeels in lijn met onze prognoses.

Het aantal actieve partners daalde tot 472 van 487 per eind 2024. De gemiddelde milieu-, sociale en governance (ESG) scores van partners met nieuwe lening goedkeuringen stegen naar 72,3% van 72,2% en bleven ruim boven ons doel van 65%.

Vroeg in het kwartaal kwam het bemiddelingsproces waarbij Oikocredit en drie NGO’s betrokken waren, ondersteund door het Nederlands Nationaal Contactpunt voor de OESO-richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen over verantwoordelijk ondernemen, tot een einde. Nu deze dialoog over overmatige schuldenproblematiek en gerelateerde uitdagingen in de microfinancieringssector van Cambodja eindigt, blijven wij toegewijd aan het ondersteunen van Cambodjanen met lage inkomens om hun levens te verbeteren.

Organisatorische ontwikkelingen

Dit is Oikocredit’s 50ste jubileumsjaar, en we markeerden het begin van deze mijlpaal door de lancering van onze coöperatie’s nieuwe branding en website. Ons vernieuwde logo en kleurenpalet eren onze oorsprong en symboliseren de energie, diversiteit en het optimisme die ons vooruit stuwen. En de nieuwe website – ontworpen om een naadloze online ervaring voor iedereen te creëren – brengt al ons werk samen in één verenigd digitaal platform dat onze voormalige 26 afzonderlijke land-websites vervangt.

In Q1 stemde ons toezichthoudend bestuur in met een nieuwe leiderschapsstructuur voor de coöperatie, voor implementatie in Q2.

Onder leiding van een kerngroep van ledenvertegenwoordigers zijn we verder gegaan met wat we het coöperatieve identiteitsproces noemen. Dit is een open discussie over de toekomst van onze coöperatie, haar governance, lidmaatschap, missie en visie, oecumenische wortels en bedrijfsactiviteiten.

Na de oprichting van ons eerste regionale partnerdienstcentrum in 2024, in Latijns-Amerika, hebben we nu een tweede regionaal servicecentrum operationeel, in Afrika.

Tijdens het kwartaal werd Arpita Pal Agrawal verkozen tot nieuwe voorzitter van het toezichthoudend bestuur en Gaston Aussems als vicevoorzitter. Deze leiderschapsovergang volgt op de afsluiting van Cheryl Jackson’s tweede en laatste termijn als voorzitter, waarin ze een grote bijdrage heeft geleverd aan de strategische ontwikkeling van Oikocredit. We kondigden de veranderingen aan op 1 april en publiceerden een interview met onze voormalige voorzitter Cheryl Jackson.

Toekomstvisie

Oikocredits werk staat voor een hoge mate van onzekerheid. We zullen de regelmatige monitoring en analyse van de financiële markten en de potentiële gevolgen van externe ontwikkelingen op ons balans en resultaten, op de prestaties van onze partners, en op de mensen die we dienen – de cliënten van partners en hun gemeenschappen – intensiveren. Dit vereist scenarioplanning die een optimistische, neutrale en pessimistische visie omvat, maandelijks beoordeeld en aangepast op basis van gebeurtenissen.

We verwachten dat de kredietbehoefte van partners in de nabije toekomst voorzichtig blijft. Maar de langetermijnvisie voor impact investeren dat zich richt op belangrijke mondiale uitdagingen zoals ongelijkheid, klimaatverandering en biodiversiteitsverlies blijft positief. We willen doorgaan met het mede-creëren van innovatieve, duurzame oplossingen en bewijzen dat zinvolle verandering mogelijk is wanneer we mensen en gemeenschappen centraal stellen.

We heten onze nieuwe voorzitter en vicevoorzitter van het toezichthoudend bestuur welkom en kijken ernaar uit om samen te werken. Evenzo kijken we uit naar het verwelkomen van twee nieuwe leden van de raad van bestuur in Q2, en naar de implementatie van de nieuwe leiderschapsstructuur van de coöperatie om onze uitvoering van de strategie te verbeteren.