K1 2025 kwartaalrapportage: Ons doel handhaven in turbulente tijden

Onvoorspelbaarheid intensiveert

In K1 2025 hadden de vroege maatregelen van de nieuwe Amerikaanse regering grote gevolgen voor Oikocredit en onze markten, net als wereldwijd voor investeerders, markten en ontwikkelingsdeskundigen. De onvoorspelbare mondiale context werd instabieler toen de Trump-regering tariefaankondigingen en andere maatregelen, zoals de afschaffing van USAID, doorvoerde. Te midden van zoveel onzekerheid zijn veel partnerorganisaties, potentiële partners, leden, investeerders en potentiële investeerders begrijpelijkerwijs terughoudend over de toekomst.

De waardevermindering van de Amerikaanse dollar ten opzichte van de euro verzwakte de waarde van de ontwikkelingsfinancieringsportefeuille van onze coöperatie. Het grootste deel van onze portefeuille is uitgedrukt in dollars en dollar-gekoppelde valuta’s (voornamelijk in Latijns-Amerika en het Caribisch gebied). De daling van de dollar en de afnemende rentetarieven in onze portefeuille zorgden voor een vermindering van ons portefeuileinkomen en waren de belangrijkste redenen voor het verlies dat we in het kwartaal hebben geboekt.

Implementatie van onze strategie voor 2022-2026

In K1, na ons mid-term strategie review, hebben we een nieuwe strategiebrochure gepubliceerd en de resultaten gepresenteerd aan onze belanghebbenden. Hoewel ons overkoepelende doel om gemeenschapsweerbaarheid voor mensen met een laag inkomen te bevorderen onveranderd blijft, omarmen we vier specifieke strategische doelen na de herziening:

• Pas de portefeuille aan om beter impact, risico en rendement te balanceren, realiseer bescheiden groei en implementeer oplossingen om klimaatimpact aan te pakken en te verminderen.
• Bouw impactvolle partnerschappen op om oplossingen te creëren die zinvolle verandering bevorderen, aanvullende financiering genereren of risico verminderen.
• Consolideer en groei vervolgens duurzaam het leden- en investeerderskapitaal terwijl u proposities ontwikkelt gericht op vermogenstransfer en nieuwe investeerders aantrekt.
• Promoot verantwoord beleggen door kapitaalverhogingscampagnes en wereldwijde leerinitiatieven in doelmarkten.

Als een sleutelfactor van de strategie na de herziening, hebben we in samenwerking met onze ondersteuningsverenigingen onze eerste wereldwijde leertraject voor transformatie en pleitbezorging campagne gelanceerd, gericht op klimaatactie. We rollen deze bewustmakingscampagne uit in de landen in Europa waar we het meeste van ons kapitaal ophalen.

Financiële prestaties en portefeuilleontwikkeling

De verder veranderende contextuele factoren die hierboven genoemd zijn, inclusief dalende rentetarieven, hebben onvermijdelijk onze impact investeringsportefeuille in K1 beïnvloed. Uitstaande krediet en eigen vermogen daalde tot EUR 1.045,2 miljoen van EUR 1.105,3 in K4 2024, met uitbetalingen lager dan de terugbetalingen van partners en afschrijvingen van leningen, en wisselkoerseffecten als een overweging.

Het netto kwartaalresultaat was een verlies van EUR 0,9 miljoen, door lagere rente-inkomsten en hogere premies voor valuta-afdekking. Totale operationele inkomsten bedroegen EUR 17,2 miljoen. Vermogensinkomen droeg een positief bedrag van EUR 0,4 miljoen bij aan het netto resultaat.

De verhouding van operationele kosten ten opzichte van totale activa steeg licht dit kwartaal naar 4,1% van 4,0% eind-2024, terwijl de liquiditeit toenam naar 15,4% van 14,8%, een volledig bevredigend niveau om terugbetalingen na te komen en nieuwe uitkeringen te doen. De nettovermogenswaarde per participatie daalde marginaal naar EUR 211,45 van EUR 211,74.

De kwaliteit van de portefeuille liet een verbetering zien, met portefeuille in gevaar (gemeten door onze PAR 90 ratio die het percentage leningen vertegenwoordigt met betalingen meer dan 90 dagen achterstallig) dalend – hoewel nog steeds boven onze interne grens van 6% – naar 6,4% van 8,3%. Hier waren de twee belangrijkste factoren het afschrijven van EUR 19 miljoen aan leningen en onze extra monitoring en ondersteuning van partners in moeilijkheden. Het aandeel partners dat leningen op tijd afbetaalt, steeg naar 89,3% van 87,5%.

Binnen de portefeuille verminderde onze community-georiënteerde investering in strategische partnerschappen en projecten in onderwijs, water en sanitatie, huisvesting en gemeenschap infrastructuur tot EUR 80,9 miljoen van EUR 84,4 miljoen door terugbetalingen.

Leden- en investeerderskapitaal verminderde tot EUR 964,5 miljoen van EUR 967,0 miljoen, aangezien terugbetalingen bleven het kapitaal instroom overtreffen, grotendeels in overeenstemming met onze prognoses.

Het aantal actieve partners daalde naar 472 van 487 eind-2024. De gemiddelde ESG-scores van partners met nieuwe kredietgoedkeuringen stegen naar 72,3% van 72,2% en bleven ruim boven onze doelstelling van 65%.

Begin van het kwartaal kwam het mediatieproces waarbij Oikocredit en drie NGO’s, ondersteund door het Nederlandse Nationaal Contactpunt voor de OESO-richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen over Verantwoord Ondernemingsgedrag, tot een einde. Naarmate dit dialoog over overmatige schuldenlast en gerelateerde uitdagingen in de microfinancieringssector in Cambodja eindigt, blijven we toegewijd aan het ondersteunen van Cambodjanen met lage inkomens om hun leven te verbeteren.

Organisatorische ontwikkelingen

Dit is het 50e jubileumjaar van Oikocredit, en we markeerden het begin van deze mijlpaal door de lancering van onze coöperatie’s nieuwe merk en website. Ons nieuwe logo en kleurenpalet eren onze roots terwijl ze de energie, diversiteit en optimisme belichamen die ons vooruit stuwen. En de nieuwe website – ontworpen om een naadloze online ervaring voor iedereen te creëren – brengt al ons werk samen in één digitale ruimte die onze voormalige individuele landensites vervangt.

In K1 stemde ons Toezichthoudend Board in met een nieuwe leiderschapsstructuur voor de coöperatie, voor implementatie in K2.

Onder leiding van een kernteam van ledenvertegenwoordigers hebben we voortgezet wat we het coöperatieve identiteit proces noemen. Dit is een open discussie over de toekomst van onze coöperatie, haar bestuur, lidmaatschap, missie en visie, oecumenische wortels en zakelijke activiteiten.

Na de oprichting van ons eerste regionale partnerdienstcentrum in 2024, in Latijns-Amerika, hebben we nu een tweede regionaal dienstencentrum operationeel, in Afrika.

Tijdens het kwartaal werd Arpita Pal Agrawal gekozen als nieuwe voorzitter van het Toezichthoudend Board en Gaston Aussems als vicevoorzitter. Deze leiderschapstransitie volgt op de afronding van Cheryl Jackson’s tweede en laatste termijn als voorzitter, gedurende welke tijd ze een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de strategische ontwikkeling van Oikocredit. We hebben de wijzigingen aangekondigd op 1 april en een interview gepubliceerd met onze voormalige voorzitter Cheryl Jackson.

Toekomstige vooruitzichten

Het werk van Oikocredit wordt geconfronteerd met een hoge mate van onzekerheid. We zullen onze regelmatige monitoring en analyse van de financiële markten en de potentiële impact van externe ontwikkelingen op onze balans en resultaten, op de prestaties van onze partners, en op de mensen die we dienen – de klanten van partners en hun gemeenschappen – intensiveren. Dit vereist scenario planning met een optimistische, een neutrale en een pessimistische kijk, die maandelijks wordt herzien en aangepast op basis van gebeurtenissen.

We verwachten dat de kredietvraag van partners voorzichtig blijft in de nabije toekomst. Maar de langetermijnvooruitzichten voor impactinvesteringen die belangrijke wereldwijde uitdagingen zoals ongelijkheid, klimaatverandering en biodiversiteitsverlies aanpakken, blijven positief. We streven ernaar om innovatieve, duurzame oplossingen te blijven medeverbreden en te bewijzen dat zinvolle verandering mogelijk is wanneer we mensen en gemeenschappen prioriteit geven.

We kijken uit naar samenwerking met onze nieuwe voorzitter en vicevoorzitter van het Toezichthoudend Board. Evenzo kijken we ernaar uit om twee nieuwe Managing Board leden in K2 te verwelkomen, en om de nieuwe leiderschapsstructuur van de coöperatie te implementeren om onze uitvoering van de strategie te verbeteren